УЖЕ СКОРО! Делегируем задачи правильно: что нужно помнить, когда выстраиваешь процессы в команде
Один мой знакомый редактор рассказывал, как он учился делегировать задачи: “Первое техническое задание автору я писал так же долго, как если бы делал этот текст сам. Я разжевал все подробности, указал все возможные источники, привел примеры хороших и плохих текстов по теме и, фактически, сформировал полностью структуру текста. Автору оставалось только написать. После этого мне захотелось бросить это безнадёжное дело. Останавливало только одно - я уже вызвался быть редактором. И второе - я верил, что второе техзадание я сделаю уже быстрее”.
Многие предприниматели не справляются с делегированием, потому что останавливаются на первом этапе. Они считают, что проще сделать самому, чем бесконечно отвечать на вопросы исполнителя. И второе - они считают, что им удастся выполнить задачу качественнее, чем сотруднику. Сегодня поговорим о том, как унифицировать постановку задач, чтобы было проще делегировать, чем делать все самостоятельно.
Если сотрудник заваливает вас вопросами после того, как вы передали ему задачу, значит вы неверно оценили его уровень компетентности. В этом нет ничего криминального. Решается это двумя путями: либо вы выбираете более компетентного сотрудника, если вы ограничены во времени, либо вы обучаете исполнителя, корректируете условия задачи и смотрите, как он справляется. Если новичок заваливает вас вопросами - это правильный новичок! У него есть шанс набить руку и потом справляться со своей работой лучше. Гораздо хуже будет, если он сделает, как умеет, а вы потом сядете за ним переделывать.
Обратите внимание на то, насколько подробно и точно вы описываете задачу. Четко обозначьте сроки, разбейте задание на части, если она слишком большая, определите понятные для вас и для сотрудника критерии выполнения. Если вы уверены в том, что такая задача будет повторяться в разных ситуациях, выделите критерии и метрики, которые вам потребуются в других задачах, и сохраните на будущее. Это позволит вам задать стандарты постановки задач, которые можно будет применять ко всем поручениям данного типа. Например, если в компании принята определенная политика коммуникации с клиентами, все менеджеры должны быть с ней ознакомлены и сообщать о закрытии сделки, если выполнены все обязательные условия по общению с клиентом. Или: все авторы журнала должны проверять свои тексты на соответствие редакционной политике - без соблюдений всех норм текст не может быть принят.
Написать с нуля кодекс коммуникации с клиентами или редакционную политику крайне сложно. Будете формировать эти документы в процессе делегирования задач и правки типовых ошибок - получите рабочий документ, “написанный кровью”. В итоге все делегирование можно будет свести к двум действиям: вот тебе краткое техническое задание и изучение общих правил его выполнения.
Если сотрудник не справился - возникает вопрос, уверен ли он в собственных силах или, возможно, он саботирует задачу. Допустим, он не видит дополнительных выгод от ее быстрого и качественного выполнения, и нужна дополнительная мотивация. Для саботажа может быть несколько причин - от излишнего перфекционизма исполнителя до конфликтов внутри коллектива.
❗Подробнее о психологических причинах саботажа и неуверенности поговорим на курсе “Переговоры в системе управления сотрудниками”.
Стоимость курса 29 900, при оплате до 31 марта - 27 900. Хотите подробностей - пишите в личные сообщения.
#переговоры #коммуникация #психология #психологияобщения #екатеринбург #обучение #общение #управление #команда #мотивация #ценности #цели #ИринаМанторова #клубИриныМанторовой
